華冠:新三板電動車第一股,成就百億市值之路

文章來源:盛景網聯    發布時間:2015年12月


陸群:各位盛景的同學們,大家晚上好!我是北京長城華冠汽車科技股份有限公司的陸群。非常高興今天有機會,跟大家分享我們長城華冠過去12年發展曆程中的經曆和感想。我今天的分享題目叫《從微笑曲線的一端到另一端》。


理想很豐滿,現實很骨感


首先介紹一下長城華冠,我們是專門從事汽車設計研發的服務公司,服務的對象主要是中國汽車産業裏的大整車廠。

   

在管理學裏,有一個著名的微笑曲線理論:産業鏈的最前端和最後端,也就是前端的技術研發、後端的銷售品牌都會有比較高的盈利能力。而中間段的制造環節,盈利能力偏弱。按道理講,整車廠處于微笑曲線的中段。而作爲一個技術型的公司,長城華冠天生的被認爲處于微笑曲線的最左端、最前端,應該具有很好的盈利能力。

   

但是事實是,長城華冠2003年成立到現在的12年時間裏,並不像微笑曲線所表現的那樣有非常高的盈利能力。我們給客戶,也就是汽車制造業提供整車設計研發服務的時候,在商業談判上往往處于一個相對弱勢的地位。經常被人家要求招投標、被壓價。即使後來我們做出了很多品牌,被很多客戶認可,能夠給我們比較好的價格,最後年終算下來,也不一定能賺很多錢,企業也很難做大。

   

一個很骨感的現實就是:爲什麽我們在微笑曲線的最頂端,而我們過去卻並沒有賺到多少錢,企業也依然處在一個很困難的、持續掙紮的狀態,企業的規模不能做大,無論是人員規模、收入規模,還是盈利規模,都不能做大?過去幾年以來,我們在盛景課堂上不斷學習、研究,在盛景老師指導下不斷反思。我們發現,問題出在商業模式上。

   

我們做設計研發服務,一單一結,有上頓沒下頓,其實這就是非常典型的盛景課堂上老師講的“一生一次”的商業模式。可能今天有一個高利潤的好訂單,但下一個訂單在哪裏?今年的業績很好,明年的業績能不能更好?我們不是很有把握,依然有深深的焦慮。這種一單一結,或者一生一次的商業模式,使我們不可能實現大規模複制和可持續發展。

   

我們發現,雖然我們具有技術的優勢,是在微笑曲線的最左端,有比較高的盈利預期,但如果商業模式不能跳出來,只是簡單的一生一次的設計服務,其實公司很難做強做大。我們和微笑曲線中段的制造業客戶,很難形成強有力的談判能力,很難形成持續擴張的能力。

   

經過反複的思考、回顧之後,我們開始不斷探索。探索的主要方向,就是怎麽把我們一生一次的商業模式,向一生一世的商業模式去轉化?怎麽把我們的技術轉化爲持續的變現能力,而不是簡單的提供一次性的技術服務?其實不僅是汽車研發設計行業,比如建築行業的建築設計院,還有咨詢業、會計師事務所、律師事務所等等,其實都是這樣一生一次的模式。

   

這樣的模式做擴張,很大程度上要依賴人數規模的擴張。而人數規模的擴張,其實是一種不經濟的,或者說是不可持續的擴張模式。那麽怎麽才能走上一種可持續發展的、低成本擴張、低成本複制的技術持續變現之路?

   

過去幾年,我們自己在反複思考,也在盛景各位老師的指導下不斷地探索。怎麽把我們在汽車設計的行業優勢、技術積累來變現?比如怎麽把我們的技術植入批量化的産品,然後從批量化的産品來獲得批量化的回報?在這種技術變現的方向上,我們做過很多努力。我們曾經和我們的客戶探討:有沒有可能我們少收或者不收設計費,而是通過他們最後制造出來的整車産品,批量化地在市場上銷售,然後我們通過他這個産品分成?

   

在這件事上,遇到了兩個很大的現實問題:第一,如果我們的客戶比較弱,對他這個産品的市場不是特別有信心,這樣的客戶其實我們不太願意去跟他分成。因爲我們將來的回報具有很大風險,等于我們分擔了他的風險,但是回報變得非常地不確定。 還有一種,客戶很強。他們具有很強的市場能力,從我們的研發成果變成實物性的成果,然後批量化地去銷售,他們具有很強的信心。通常他們能夠獲得比較強的市場成果,有很好的回報。這樣的客戶,他們很願意一次性地支付給我們設計研發的服務費,哪怕這個服務費比較高,也願意支付。因爲後面的整個産品分成,會有巨額的利潤,他們不願意同我們分享。這樣分成模式就很難走得通——小客戶我們不願意去擔這個風險,大客戶人家不願意跟我們分成。

   

還有一種技術變現的努力。我們在想,能不能把我們的技術凝結在産品上,然後來賣這個産品。比如說,幾年以前,我們曾經試圖做汽車電子産品,這裏面有很多硬件、軟件。這個産品,尤其是軟件裏面,可以凝結很多我們的知識産權、我們的技術。這樣我們就可以賣這些汽車電子零部件給整車廠。這樣的話,我們的技術就可以批量化地變現。我們也做了這樣的嘗試,但實際上走得非常困難,並沒有走通。

   

爲什麽沒有走通?因爲在今天,無論是全世界還是在中國,汽車産業已經是一個高度成熟的産業。汽車的整車企業已經是高度的寡頭壟斷格局。在這樣一個格局下,全世界汽車零部件産業都變成了很弱勢的群體,都變成了一個從屬性的、談判能力不強的子行業。除了像博世、德爾福、大陸等一些特別大型的零部件集團,跟整車廠有比較強的議價能力之外,全世界其他零部件企業利潤都很薄。

   

在這種情況下,我們再去介入到零部件,哪怕這個零部件是具有很高技術含量的汽車電子産品,其實也是很困難的。因爲整個格局已經基本形成,而我們要再進入到紅海裏厮殺,就變得非常困難。

   

所以,我們在努力的改變商業模式,變現我們的技術優勢,從一生一次向一生一世轉變探索的時候,其實遇到了很多困境。理想很豐滿、現實很骨感。


機遇總會給有准備的人

   

但在不斷地探索過程中,總會有新的機遇出現。新的機遇總會給有准備的人。全世界汽車行業的機遇,最近幾年尤其是最近一兩年就出現了。是什麽?就是汽車的動力系統,開始從傳統能源動力向電動化動力轉型。簡單的說,電動車時代要到來了!這個新的時代到來的時候,會産生巨大的變革。

   

電動車到來以後,對傳統的汽車産業,會産生巨大的沖擊和顛覆。它是汽車發明一百多年以來最大的一次技術革命。這種技術革命,不是簡單的替代車上一些部件、系統,而是會對整個産業産生顛覆性的影響。我們感覺到新的機會出現後,一定要抓住這樣一個機會,來做好我們的商業模式轉型和升級,這就是我們最近正在做的事情。

   

早在五年以前,我們就成立了電動車事業部,開始對這件事進行研究,開始對核心技術進行預先的鋪墊和積累。對于電動車,我們已經有了相當的積累,在整個中國都走在了最前面。剛才說的兩個方面的技術變現,都變得有機會、有可能。

   

第一個方面,我們能不能做汽車的零部件系統?能不能把我們的技術植入系統,然後批量地化賣系統?在傳統能源行業,這個機會微乎其微。但在新能源汽車、尤其是電動汽車時代到來以後,這個機會就出現了。因爲電動汽車它需要一些全新的系統和部件,比如說電驅動的系統、電池能量的供給系統、整車電子的控制系統,這都是傳統能源汽車所沒有的新系統。這些新的系統,就需要新的供應商,而且是強有力的、掌握著深度技術的、能夠控制技術的先進性和可靠性的供應商,來爲未來的整個電動車産業提供零部件和系統的供應和支持。

   

在這種情況下,長城華冠就根據我們過去幾年的積累,在我們原來的核心技術上,對電池系統還有整車控制系統做了産業化的開發,做了長城華冠自主品牌的電池能量管理系統和整車控制系統,並且都申請了專利、知識産權。這些系統都是硬件和軟件結合在一起的。硬件裏面有很多解決電動汽車整車性能、可靠性等各方面的專利技術;軟件我們都有知識産權、著作權。這樣的話,我們可以向全行業來提供服務。其實這個模式,就非常像Intel inside 的模式。我們要通過我們的系統,走出中國電動汽車産業的Intel inside新商業模式。

   

除了零部件,另一個新的機會也出現了,就是做電動車的整車。如果現在再做傳統能源汽車的整車,這個機會幾乎已經不存在了。因爲整個産業已經被瓜分殆盡。但是電動車大家都是剛剛起步,電動車整車這個機會對所有人都是存在的。

   

在這種情況下,除了剛才說的做核心部件系統,我們也開始在做整車設計,因爲我們掌握了核心部件和系統,同時我們過去也做傳統能源汽車整車設計服務,這兩個加在一起,我們做新能源汽車電動汽車的整車設計研發,甚至是整個的投産組織,都變得成爲可能。

   

所以我們毅然決定,不僅要用我們的技術來爲我們的客戶提供服務,而且要把我們的技術變現成部件和系統,不僅要做部件和系統,我們還要挺進到電動汽車整車的制造研發和運營。這是戰略的重大跨越。

   

這個跨越,作爲一個傳統的規模並不是很大的設計技術服務公司,向一個核心部件、核心系統和整車制造和運營的公司跨越、升級,需要下很大的決心。但是我們覺得,各方面的條件都具備了,我們要抓住這個機會來帶動整個公司的發展。而且這個機會不僅僅是電動汽車,在互聯網時代,電動汽車的想象空間比原來要大的多。

   

說到電動汽車,所有的人都承認,電動汽車一定是汽車産業的未來。我們可以想像多久多久以後,大家基本上都會開電動汽車,而不是現在的傳統能源車。但關鍵是需要多久?如果說這是很久遠以後的事情,那我們今天啓動這件事是不是太早了?很多朋友,無論是行業內還是行業外的,都給了我們一些善意的提示。比如他們講,電動汽車雖然是未來,但是電動汽車時代的到來還需要相當久遠的時間。現在大規模的投入,不會是先驅,而是會變成先烈。

   

這些朋友的理由主要是兩個,一是續時裏程不夠,一是充電不方便。這都是非常友善的提示。但是我們想這件事,應該從未來策劃未來,這才是我們商業模式轉型的基礎。如果從未來看未來,剛才說的這兩個問題,都不是主要問題。比如說續時裏程的焦慮,如果充電足夠方便,續時並不是很大的問題。因爲現實生活中,消費者每天單日出行或者兩次充電間隔之間的出行裏程其實並不是很長。絕大多數的使用場景,並不需要很長的續時裏程,有可能就幾十公裏,甚至幾公裏。

   

之所以大家有續時裏程的焦慮,希望有長時間的續時,就是因爲大家沒有非常好的充電模式。加油站模式是大家加一箱油,跑好幾百公裏再去加油。這並不是最方便的能源補給方式。最方便的能源補給方式是分布式的:時間上的分布和地理上的分布。如果滿足這兩個條件,續時裏程就不再是很大的問題。當大家的消費習慣調整以後,續時裏程本身不會成爲焦慮。

   

另外還有充電不方便的問題。其實這件事更簡單,充電一定是方便的,只不過今天它不太方便。油是很難供給的東西,它反而很不方便。而電是很方便輸送、很方便供給的一種能源。加油站再怎麽方便,也是幾個街區才有一個加油站,但每一個牆上都有電插座。所以我們可以預計,將來每一個停車位上都會有插座,都會有充電設施——這在未來兩三年之內就可以看得到。所以說,充電不方便僅僅是今天的現實,幾年後就不再是現實。

   

這就是我們講的,從未來策劃未來。如果我們著眼于兩三年以後,充電不再是不方便的,續時裏程不再讓人焦慮,尤其是對于日常的通勤場景來說,續時裏程不再是值得消費者擔心的事情。在這樣的判斷下,那麽電動汽車時代的到來,會比很多人想象的要來得快的多。我們預計,從今天開始的三到五年時間裏,各位就可以看到天翻地覆的變化,就可以看到充電很方便、續時不再是問題,就可以看到越來越多的人,包括我們身邊的人,每天都在開電動汽車出行。

   

在中國這樣巨大的汽車消費市場,在政府強力推動新能源轉化升級的背景下,各位盛景的同學們,都可以共同地來見證:未來三到五年時間裏,中國將迅速進入電動汽車時代。基于對未來這樣的判斷,我們對未來商業模式的策劃,就有了一個非常清晰的路徑。我們做能源管理系統、做整車,都變得非常地有機會、有基礎。

   

而這個機會核心的基礎還是要好的産品、好的技術。也就是說,又回到微笑曲線理論上來了。長城華冠一直以來都是在微笑曲線的最左端、在産業鏈的最前端,我們掌握著最先進的技術,而且是持續地積累先進技術。我們現在找到了從微笑曲線的最左端向微笑曲線最右端移動的路徑。我們可以進入制造環節,甚至進入消費環節,介入到整個産業鏈的後端。

   

在這個産業鏈裏面,我們掌握了最前面的技術,又介入到最後面的消費和品牌,我們就找到了技術變現的最佳途徑,找到了真正實現微笑曲線高盈利的特征的方式。

   

也有很多朋友提醒,把技術凝結到産品,然後用産品批量化的銷售來實現技術的大規模變現,並不是一件容易的事情。

   

剛才說到核心部件我們要做Intel inside,那必須要有類似Intel inside這樣的品牌。所以我們要做華特品牌。因爲我們技術有優勢,我們大規模地向整個中國新興的電動車行業去推廣我們的系統。因爲這個系統確實具有高度的技術先進性、可靠性、性價比。爲此我們也做了華特事業部。

   

另一方面,如果我們做整車,就又面臨更重大的挑戰。實際上不只是技術的問題,更是品牌的問題。中國市場的汽車消費者,會不會接受真正的中國汽車品牌?會不會爲比較高端的中國品牌車付出這個品牌溢價?這確實是擺在我們面前的一個重大挑戰。

   

中國自主品牌的汽車,從過去的吉利、奇瑞開始,到後來的榮威、奔騰等等,再到傳祺等等,再到長城,大家都在不斷地努力,也取得了一定的成果。中國消費者也越來越接受中國制造、越來越接受中國品牌。我們願意在這條路上繼續往前走。我們要做一個叫“前途”的高端品牌,作爲我們的整車品牌。我們相信,好的品牌首先必須要基于好的産品。在電動車這個領域,基于我們過去十幾年的發展和積累,調動全國和全球的資源,跟國際上各種大牌技術公司合作,共同來做,完全能做出具有國際競爭力的好産品,我們現在已經具有這樣的條件。傳統能源汽車領域這個機會幾乎不存在,但在電動汽車上,全世界各個廠家都在同一起跑線上。比如,在傳統汽車領域,就不太可能新出現特斯拉這樣的品牌,但在電動汽車領域就成爲可能。

   

另外,我們今天處在移動互聯網時代。在這樣一個時代,一個好的、新興的品牌,可以比較快地被人們所了解、所接觸、所接受。好的品牌,在短期內迅速的傳播,在受衆裏形成很好的口碑,比過去有了更大的可能。

   

在這樣的背景下,我們有可能在電動車領域做出有世界級競爭力的好産品,同時借助互聯網時代的傳播特性,推出新的品牌。比如現在一些新品牌,像手機小米這樣的機會就會出現,我們要抓住機會來完成長城華冠的轉型和升級。


努力取得成功,享受成功人生


前途這個品牌,並不只是一個簡單的名字。我們所要打造的核心價值,不僅僅是要給大家一個好産品。而是要通過這樣的好産品,以及它所承載的好品質、好品位,來傳遞這個品牌的價值觀。前途品牌的價值,或者說情懷,就是要符合未來中國社會的主流價值觀,我們大家一起來努力營造一個我們所期待的中國社會,成爲未來社會的一個主流價值觀。

   

我們所定義的前途品牌的內涵,就是“推崇通過個人努力獲得成功,並以此來享受成功的人生”的價值觀。這是長城華冠的價值觀、團隊的價值觀,也是我們這個團隊所要打造的前途品牌電動汽車的價值觀。我們希望能用這樣的價值觀,去吸引、凝聚、團結具有這樣價值觀的中國未來社會精英。


通過這樣一種價值取向,無論是稍微貴一點的跑車,還是價格比較親民的入門級車,我們想要傳遞的都是高品質、高品位、不炫耀,但是可以通過努力取得成功,並且來享受這樣成功的人生價值觀。所以我們在車型、技術的打造,品牌的營造和傳播上,我們營造的一定是性能的極致、品質的極致、品位的極致。我們並不追求奢華,而是追求品質和品位。

   

大家逐漸會看到,長城華冠整個後續,包括2016年各種車展上,會有各種動作,産品開發上取得各種成果。我們長城華冠2015年也在新三板成功挂牌,打通了資本的通道,整個發展開始走上了一個新台階。我們現在也在向國家申請電動汽車的整車生産資質,很有可能會在明年一季度取得。我們有技術,有完整的商業模式策劃,有産品,有資質,再加上有資本力量的助推,長城華冠就已經具備了從原來的汽車設計公司,從提供整車設計服務這樣一生一次的商業模式,向一生一世,向産業化、可以技術變現的新商業模式轉型。這個構劃,經過過去這麽多年反複的探索、思考、碰壁,已經逐漸成形並開始啓動。

   

現在進入向這個方向迅速邁進的階段。我相信,如果關注長城華冠,關注中國的電動汽車産業,會在2016年看到長城華冠非常多的實質性進展。我們也希望通過這樣的轉型升級,轉變成中國領先的汽車設計服務供應商。再經過未來幾年的發展,成爲中國電動汽車領先的、最主要的整車和零部件的制造、銷售、運營品牌。


今天利用這個機會,向各位盛景的同學們分享長城華冠在過去的發展曆程中,商業模式上的一些困境、思考和探索。以及我們怎樣抓住電動汽車産業發展的機會,抓住移動互聯網的機會,重新策劃整個商業模式的升級,同時從未來來策劃我們的未來,來具體落地我們的商業模式的一個個步驟。

   

無論是2B還是2C,無論我們是做核心部件系統的品牌,還是做2C消費者的汽車品牌,我們都在做一些紮紮實實的工作,都有專業的團隊在做努力,在一步一步的有系統的做規劃。我們知道,未來的道路一定不是平坦的道路,雖然我們現在好像已經走上了一個台階,很多過去的思考現在也有了一些結論可以行動。

   

未來這個路途上,肯定還有很多的艱辛和困難。我們已經有一個比較清晰的戰略,我們有信心克服所有這些困難、迎接所有這些挑戰,然後讓長城華冠通過未來三五年的時間,走上一個大的台階。在中國電動汽車這個大舞台上,我們將成爲主要的表演者、影響者,進而影響我們産品的受衆,影響他們的價值觀。


以上是我想跟各位同學分享的一點經曆和感想,也歡迎各位同學指正,謝謝大家!


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